外部數據：公司的轉向判斷是對的
澳洲內政部（DHA）官方獲簽率數據 —— 中國籍學生簽證（onshore 口徑）。VET 職業教育三年間從 95.5% 降至 31.9%，而高等教育始終穩定在 98% 以上。公司轉向純 GE／高教的決策，有官方數據背書。
內部數據：現狀
以下數字均來自公司財務請款記錄與 sales amount 統計，口徑一致、可隨時核對。列出的目的不是邀功，而是說明：在市場最差的一年，中國線的成本已壓到歷史最低，同時仍保有實際產出與留存價值。
新角色定位：一個崗位、三條交付線
配合公司轉型，我的工作重心從一線業務轉為固定職能型崗位：中國市場保留與系統／培訓負責人。不是四處兼顧，而是三條清楚的交付線，每一條都有可檢驗的產出。
一、系統與 AI 工具 · 降本增效
- 推動公司系統上線：財務／佣金／統計核心模組 1–2 個月交付
- 優先做三個立刻省人力、降錯誤率的工具：GS 文書生成核對（已上線）、Form500／證件核對 checklist、學生狀態與佣金核對系統
- IMMI 相關僅做「資料預填＋人工核對」，不做自動遞交，守住合規邊界
二、新人培訓與複製
- 以已驗證的培訓模式，協助公司培養新業務人員（GE／高教方向）
- 建立客戶風險分層與初談流程培訓，讓新人可獨立跟進基礎 case
- 新人到位後，配合新媒體廣告投放的規劃與指導
三、中國舊有渠道 · 低成本維護
- 維護現有渠道關係與客戶歸屬名單，狀態透明（活躍／沉睡／暫停）
- 7 月 1 日服務費上調後，渠道送來的客戶即使拒簽，公司仍有服務費保底 —— 公司零風險
- 政策回穩時，這些渠道就是現成產能，重啟成本幾乎為零
薪酬結構重組：總收入不變，結構隨崗位調整
業務型崗位以提成為主、職能型崗位以固定薪資計價，是通行的薪酬邏輯。管理、培訓、系統開發沒有佣金流，因此提出以下結構調整 —— 重點是：總收入基準不變，變的只是固定與浮動的比例。
（過去一年 月實測平均）
（同等業務量下的對應金額）
這筆帳換來的是什麼
同樣的整體支出水平，公司換到的是：系統如期上線、AI 工具持續降本、可複製的新人培訓體系、以及中國渠道的戰略保留 —— 四項都是留在公司的長期資產，不隨單筆業績波動。
市場行情參考
若外聘同時具備「留學業務理解＋AI 開發＋企業培訓」的人員，市場行情約 6,000–8,000 AUD／月，且外部人員不熟悉簽證流程、學校佣金與客戶風險，仍需數月磨合。由內部熟手承接，是成本最低的方案。
佣金分類：建議書面化，方便財務核算
配合新結構，建議把客戶類型與對應佣金比例寫成書面定義，附入會議紀要 —— 目的是讓財務核算有清楚依據，避免日後口徑模糊，對公司和個人都是保障。
| 客戶類型 | 佣金比例 | 說明 |
|---|---|---|
| 中國舊有渠道客戶 | 40%（維持現行） | 由 Roy 個人渠道關係帶來、並主導開發轉化的客戶，維持現行渠道政策不變。 |
| 公司客戶 · Roy 協助 | 15%（依新制） | 公司分配或渠道送件後由公司主導、Roy 未參與前期開發、僅提供後期文案／流程支持的客戶。 |
| 管理／培訓／系統職能 | 固定薪資涵蓋 | 無佣金流的職能型工作（系統、AI 工具、培訓、渠道維護），以固定薪資計價。 |
提案摘要（供會議討論決定）
ROY · 配套方案一覽
- 方向：全力配合公司轉向純 GE／高等教育與佣金結構調整，並以官方數據支持此判斷。
- 角色：轉任固定職能型崗位 —— 系統與 AI 降本增效、新人培訓與複製、中國渠道低成本維護，三條交付線。
- 薪酬：固定薪資調整為 4,000 AUD／月＋佣金依分類制計算 —— 總收入基準不變，且 AI 已實現節省覆蓋增額，公司淨增支出約為零。
- 佣金分類：自有渠道 40%（維持現行）／公司客戶協助 15%／職能工作由固定薪資涵蓋，定義書面化附入紀要。
- 福利：保險等項目依公司管理層統一制度標準辦理。
這個方案的出發點，是讓角色與對價相匹配，讓公司用同樣的支出，換到系統、培訓體系與渠道保留這些更有長期價值的資產。 細節上大家有任何調整意見，我都配合討論 —— 最後請大家決定。會後我會把共識整理成書面紀要，供各位確認。